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原利欧集团副总裁曾经:在这场“新冠战疫”中,企业该如何有效突围

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本文作者:曾经,数字化转型升级专家,原中国民企500强利欧集团(002131)副总裁,浙江省中小企业创业指导师、台州市第五届人大代表

*温馨提示:本文共6647字,预计阅读需要20分钟。全程干货,建议深度阅读。*


随着“新冠战疫”的持续深入,问题来了:学校不能复学,交通无法复行,企业难以顺利复工——


我有两个台州的朋友,他们都是中小企业主,一个在浙江台州经营企业,另一个在山东青州经营企业。这几天,他们都忧心忡忡,一个是因为员工到不了位,也不敢复工,无法和客户面商,无法签订合同;而那个在青州经营企业的朋友,目前连返回青州都很困难,即使能订到动车票,刚下到青州,又要面临14天的隔离。


一年之计在于春,再不采取有效的对策措施,一年中的1/4,很快就会过去。很多学校已经开始采用线上授课等形式来弥补,企业又该怎么办?


01

疫情对企业经营环境将产生哪些重大影响


首先要分析疫情影响到企业生存的因素有哪些?


前几天,正和岛研究院专门发放了一个问卷,对正在进行的企业抗疫需求与应对状况进行了调查。调查结果表明,由于固定成本比较刚性,而企业目前复工又比较困难,经营成本上升已经成为企业首要问题和困难,其次才是市场拓展问题和资金周转问题


进一步分析,我们还可以将这些因素按照企业内部、外部产业链、外部经济形势三个方面来进行深层次的归因和归类。

首先要分析的是外部经济环境这是企业经营的外在大环境。直接的影响因素有:GDP增长与居民收入增长情况、融资利率、财政政策、税收政策和汇率、出口关税等。


GDP增长与居民收入增长情况,会影响到企业的需求端;融资利率、税收政策和汇率、出口关税等因素,则会影响到企业的成本端。


其中的汇率和出口关税因素,一方面仍然处在中美贸易战的大背景下;另外还有一个重要变数是世卫组织对疫情的定性定位,在1月30日宣布中国新型冠状病毒疫情构成“国际关注的突发公共卫生事件(PHEIC)”后,默认期限为3个月,到期自动失效,世卫组织将再度评估,如果到时仍然未得到有效控制,将修改对本次疫情的认定,从而给国际旅行和国际贸易带来更为严重的影响。


在成本端,为了让企业尤其是中小企业渡过难关,在“苏十条”的示范和影响下,近期,各地政府都陆续及时出台了一些支持企业的信贷、财政、税收优惠甚至社保缓交或返还等方面的政策,以切实地给企业减轻成本等方面的负担。


关于疫情对GDP的影响,也已经有很多的经济学家或机构做过分析或者预测。


比如根据中泰证券首席经济学家李迅雷的分析和预测,新冠疫情对中国经济的主要影响在第三产业,全年影响幅度估计在一个百分点左右,这也意味着对GDP增速负影响或超过0.5个百分点。


海外机构的预测普遍偏向于悲观,比如标准普尔在前不久就曾做了一个“初步的评估”,认为肺炎疫情可能令中国的2020年GDP减少1.2个百分点。


作为对比,2003年SARS期间,几家大的国际投行将当年的GDP增长预测平均降低了0.5个百分点。由此可见,本次疫情绝对不容小觑。


城门失火,必然会殃及池鱼。中国经济受到如此大的影响,必然也会影响到很多企业的外部供应链,包括上下游的市场需求、材料/零部件供应和物流运输等。


一方面,随着疫情的持续,市场需求将发生极大的结构性失衡,那些和抗疫有关的物资严重不足,而一些需要运输流通的物资,则形成了大量积压,比如农副产品、工业产品等。


这也使得很多企业的材料/零部件供应基本上都陷入了停摆的状态,因为这些材料/零部件供应商的生产,也一样出现了“想买的运不进来,想卖的运不出去”的困境,整个产业链都基本处于停摆状态。


这种压力,也正在快速地向全球扩散。比如仅仅由于中国企业供应的线束库存耗尽,近期现代汽车就不得不暂停所有在韩工厂产线,包括蔚山、全州、牙山工厂。


这种情况如果持续过长,将对中国一部分出口型企业产生不可逆的伤害。因为外围市场无论主动还是被动,都将会借机测试全球供应链的“去中国化”。


在企业内部,疫情对企业经营环境主要产生了三个决定自己生死存亡方面的影响。


  • 一是订单问题。


对于多数2C类型企业,情况可能相对会好一些,毕竟线上业务比2B企业普遍走得更远。


对于大部分2B类型企业,则要严峻得多,这是因为2B类型企业的订单,大多仍然是以面销、会销或者关系来获取,随着疫情的扩展,很多在春节期间开始举办的展会都已经被取消掉,业务人员面销的机会也比较少,甚至双方已经有明确合作意愿的,合同目前都无法签订。



  • 二是员工问题。


目前,企业员工全部属地化的越来越少,很多长三角和珠三角劳动密集型企业,可能超过50%都是来自于全国各个省市的外地员工,这些员工自身的防疫问题,以及后续返厂与隔离问题,都存在不少的潜在风险因素。


同时,后续还必须考虑员工的工作安排、休息休假、工资待遇、伤病待遇和员工关系等如何处理的问题。


这些问题,涉及到的法律问题众多且相对复杂,如果得不到适当的处置,不仅会产生不良的社会影响,也可能会给企业带来更高的成本支出,从而给企业带来更大的经营压力。


  • 三是资金问题。


西方的很多企业,已经穿越过多次经济危机,经历过很多次风险的冲击和考验,因此在风控管理包括资金管理方面,普遍都比较系统和完善。


与它们相比,中国的多数企业成立时间不长,再加上中国经济的持续稳定发展,为中国企业建立了一道强有力的防波堤,所以很多中国企业家没有经历过真正的“经济周期”,仍有非常强的快增长周期的路径依赖,而将经营重点偏向于“规模增长”(市场份额或资产规模),习惯于激进的投资风格和财务策略,大大压缩了自己企业的现金流安全边际,能够储备三个月以上的现金企业根本不多,很多都是靠辗转腾挪在生存。


即使强如西贝这样的头部餐饮企业,也存在不小的现金流风险。


就在前几日,西贝创始人贾国龙先生受访时诉苦:“原来我们说现金流行业牛,融资不要,基金不要。银行贷款什么的我们都用不完,给我们授信,我们就用上一半。现在发现不行了,一算账,真的,我们连三个月都扛不过去。”



疫情不知道会持续到什么时候,如果连西贝这样的企业都陷入了现金流危机,无数中小企业的现金流生死劫,更是迫在眉睫。


02

应对疫情危机的三大经营对策

生活总是让我们遍体鳞伤,但到后来,那些受伤的地方一定会变成我们最强壮的地方。—海明威

仍在肆虐中的新冠病毒疫情,已经演变成一场全国乃至全球性危机,也进一步加大了企业经营环境的不确定性,打乱了广大企业的经营节奏,让很多企业都感到措手不及。


不过,有“危险”就永远有“机会”,只不过机会只垂青有准备的头脑。同样处于疫情危机下,如何洞察先机,提前审视和调整自己的商业模式,快速转型,是决定企业未来发展和命运的关键。


1、保命之策:尽快组织复工,并改进企业的现金流


对于每一个企业来讲,现在最紧要的几个自保措施是:


  • 一是想办法搞到口罩等必备的防护用具。


防护用具,是保障上班人员的安全最首要的问题,也是阶段性的难题。对此,作为代工巨无霸企业的富士康的解决办法是:自己造!


这几天,富士康在龙华园区首次导入口罩生产线,截止目前已顺利实现试产,正在申请产品资质认证。这就是富士康承诺2月10日苹果生产线可以正常复工的原因,其背后是基于其良好的应急管理能力和系统规划能力,还有就是其大制造供应链的超级柔性,可以其利用生产管理、市场协同、技术输出等能力,一口气打通原材料采购、设备制造、产品生产等全产业链,直接来生产医用口罩。


一般企业,当然没有这种实力,但是富士康的快速调整和响应速度,以及柔性产线、供应链的培育和建设的方法和能力,都值得我们很多企业学习和借鉴。


  • 二是要想办法尽快分阶段复工。


为了有效阻止新冠肺炎疫情迅速向全国蔓延,中央和各地方政府都先后及时制定了延长假期、延期开工复工的规定,这在当前的严峻形势下无疑是正确的决策。


今天已经接近多地延期复工后,再次确定的2月10日最早复工日期,因此符合疫情防控条件的一些企业,完全可以按照各地政府的分类指导、一企一策的复工规定开始申请阶段性复工。



  • 三是密切跟踪和协商供应商复工情况。


为了做好生产的保障工作,应密切跟踪各区域的供应商复工情况,包括湖北疫区的供货情况,根据形势发展变化做好各项保障工作和预案。


  • 四是尽快分析并改进企业的现金流管理。


现金流管理,并不是说你现在存着多少钱,而是你的固定成本开支和收入之间的收支平衡关系是否合理,并且这个平衡是需要在动态中进行把控的,这才是难点所在。


好的现金流管理,首先要做到不乱投资,并给企业留足支持企业正常运营的资金。多少现金流才算是“留足”?并没有固定的标准,不过从保守点的角度来说,可以参考这个标准:即使企业6个月没有收入,也能够应付支出的资金储备。


如果说上面的建议容易被认为“马后炮”的话,那节流则是所有企业最可以直接付诸行动的办法,常规的节流措施主要有以下几种:


一是对企业目前的现金流立即进行排查和统计分析,对账上现金、应收账款、应付账款以及坏账等账目逐一梳理,同时统计好其他流动性好的可变现资产。


二是尽可能降低固定支出。比如有租赁的,可以和业主主动沟通,争取适当减免租金或延迟支付;争取员工尤其是管理人员的支持和理解,通过休年假或延迟支付薪资等方式共度难关等。


三是和客户沟通,将未收回的应收账款尽量回收;和供应商沟通,看能够争取延迟支付货款。


四是充分利用好政府的各种支持政策。近期,全国各地方政府都密切出台了对企业的支持政策,包括融资支持、降低利率、税收延迟申报与缴纳、社保保费延迟缴纳与返还等,还是比较有针对性和实效性的。

2、革故之策:如何从商业模式的角度去诊断自己的问题


塞翁失马,焉知非福。这次疫情所致的企业停业歇业,其实也是让企业家和管理者们将躁动不已的心真正静下来的一次宝贵机会,通过深度思考,梳理企业过往经营的得失,分析企业未来发展的机会与方向。


要做好系统的深度思考,我们还是可以借助商业画布来进行分析。



从近期的生存和发展角度来看,要特别关注盈利模式即收入与成本结构的构成情况是否合理,是否能支持企业的健康、持续发展。


其实,包括前期的欧债危机、中美贸易战和这次疫情危机,都给了我们企业很多的教训和启示。


比如在产能严重过剩,以及加快产业转型升级的大背景下,企业对于重资产投入模式,应趋于审慎。即使真的必须投入,也应提前做好严谨科学的投入产出分析和测算。


除此之外,我们应该明白,随着经济的减速,市场正步入存量竞争阶段。往后,容易赚的钱的确是越来越少,大家都得开始赚脚踏实地、辛苦付出的钱。因此,更要开源节流,对成本的管控要更加严格合理。


从中长期发展的角度来看,要更多地关注用户的痛点和需求的变化,由此对自己的价值主张和关键业务进行修正或者调整,快速适当变化。


同时,我们也应深度审视和盘点企业的产业前景与产品线的质量,在之前习惯于做加法的路径中,开始学会做好减法。


陈春花教授也这样认为,在危机的时候,对业务结构做加减法,从而使得公司具有更有效的动态应对不确定性的业务能力,一旦机会来临,这种更加合理的业务结构便能让企业有机会与其他企业拉开距离。


比如,过去有些企业的产品是鸡肋产品,嚼之无味,弃之可惜,留着只是使公司的业务规模或资产规模更光鲜好看而已,那么现在就应该果断地放弃,才能避免其占用企业的现金流。

3、鼎新之策:如何通过变革成就未来


商业世界有三条基本的企业定律,其背后都有着深刻的企业经营或管理逻辑,理解了这些逻辑,就可以循照其理,通过不断的变革来成就企业的未来。


第一条是科斯交易成本定律,其核心内容是:保持内部交易成本低于外部,企业才有活力,相对外部,才会有更强的竞争力


对于公司出现及衰落的原因,科斯也给出了一个结论:当一家公司在内部开展活动的成本比外包更便宜时,这个公司就可以生存;一旦内部成本超过外部成本或与之持平,公司就会面临收益递减的转折点,停止扩张。


基于此,聚焦于效率和费用端的精益化管理,重要性日益凸显,包括但不限于在战略、业务、组织、团队、品牌和供应链等管理环节的精益化。当然,精益化管理能力也难以一日形成,需要通过不断的自我变革、迭代和升级来实现。


第二是德鲁克的社会职能定律,即一个社会问题就会带来一个商业机遇


我们可以回顾下,正是17年前的那场SARS疫情,加速了线上电商的崛起。这次SARI疫情危机,必然又将带来很多的社会改变,尤其是用户习惯的改变,从而给企业带来新的商业机会。


比如这次疫情,无疑给了远程医疗一剂催化剂。很多医院和患者,对远程医疗的态度,从之前的抵抗、不在乎逐渐变成了试着去接受,并从中受益。这将大大有益于医疗资源的合理配置与应用。


无人化服务也将是一大发展趋势比如,1月27日,杭州一指定隔离点收纳了200余名曾与武汉旅客乘坐同一航班的旅客,进行隔离观察。为了避免交叉感染,全部楼层都安装了送餐机器人,由机器人进行送餐。


第三是熊彼特创新理论。熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》中说,经济不是自然发展的,经济发展来自于企业家的创新。一波大规模的企业家创新,才会带来一轮经济增长。


企业利润从哪里来?对于企业而言,只有叠加在商业组合上的创新,才能持续地获得利润,从而带来商业模式上的良性循环。这种商业组合上的创新,不仅仅指的是技术和产品方面的创新,还包括商业模式中其他各个要素的创新。


03

加快数字化转型

企业应对不确定性最好的确定性手段

2500多年,古希腊哲学家赫拉克利特说:“一切都存在,同时又不存在,因为一切都在流动,都在不断地变化,不断地产生和消失。”这句话有些拗口,把它简化成一句大白话,那就是“这个世界上唯一不变的就是变化”。


如何应对变化?在中国古代就有这方面的智慧,比如“以不变应万变”。这个“不变”,对于企业而言,其实就是要建立起自己的“确定性”在数字化浪潮和疫情的倒逼之下,建立企业的确定性,主要有以下三种途径:


1、提高线上化收入比例


从官方通报的数据来看,与SARS相比,SARI的杀伤力并不高。其典型特点是高传染性,从而使得减少非必要性群体接触,变成了很重要的一个手段。


非接触式的限制,势必将不断倒逼各产业链及其内部供应链,尽快转向数字化和线上化。同样与17年前不同,在SARS之后,淘宝和京东等电商的崛起,主要使得C端消费开始线上化。


而这一波疫情,得益于17年来人们数字化观念的形成,更为重要的是数字化基础设施的完善,使得B端(企业运营)的数据化和在线化也是大势所趋。


未来,与友商的竞争过程中,线上化率,可能会逐渐成为一个非常重要的竞争力评价指标。当然,不是所有的服务都能转化到线上,要根据企业的具体情况来做好OTO的融合,线上服务不单单是拓展了线下的客户,更是实体服务的延伸。


2、有效提高业务的IP化能力


什么是IP?有人说是知识产权,有人说是影视人物,引用罗振宇在跨年演讲时给的定义:“它是能凭借自身吸引力挣脱那些单一平台束缚的内容”,简而言之就是可以在多个平台分发的内容品牌或人物。


在疫情中,由于停业,多数企业的业务基本上处于弱传播状态,但如果能够将自己的业务IP化,将起到远超传统营销手段所产生的传播效果。比如格力董明珠、罗振宇等曾经通过个人的IP化就是典型的成功案例。


通过IP化,可以让整体业务数字化、模块化,形成互联网产品的结构化。商业无所谓线上线下,而目前的商业形态,正处于深度数字化融合过程,自动化和智能化本身就是需要准备面向的趋势。


正如有人讲,IP化生存,是品牌抵御风险最好的“分布式”举措。本次疫情的出现,加速了这个进程。


3、通过数字化更好地进行创新


数字化可以更好地推动企业的创新,包括产品和技术创新,以及商业模式和管理方面的创新。


比如,为了想要遏制疫情危害的持续蔓延,加速新型冠状病毒疫苗和药品的研发是重中之重。而新药研发需要在实验室中对数百种药物成分进行生物测试,这一过程往往要耗费很长时间。


为了加快疫苗研制过程,1月29日晚,阿里云宣布向全球科研机构免费开放一切AI算力,支持病毒基因测序、新药研发、蛋白筛选等工作,从而帮助科研机构有效缩短研发周期。这就是数字化赋能技术创新的力量。


就目前而言,数字化的创新推动力量,更多还是应用于企业经营管理的改进方面,比如已经非常常见的客户体验数字化应用,还有外部的市场洞察数据,以及内部的业务流程数字化、运营管控数字化等。


还有一个明显的趋势,随着经济增速的下降,企业竞争逐渐进入存量竞争阶段。在这个阶段,企业的分化是一个典型特征,头部企业集聚效应也越来越明显,中小型企业如果想穿透头部企业已经形成的品牌和规模护城河,实现相对的平等竞争,唯有借助数字化的手段才有可能实现。