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绩效考核,正在慢慢毁掉你的公司!3招教你化解“敏感问题”

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▲钱科宇—金螳螂集团(行业第一)管理学院院长


本文来源:钱科宇老师《民企如何破解绩效管理的五大难题》直播课内容摘录。


企业绩效考核最敏感的是,考核结果出来后,对员工薪酬的影响变化。这是最直接的利益问题。


  • 考核少了没感觉,钱扣多了要离职

  • 考核A部门不考核B部门,员工觉得有失公平

  • 天天考核,月月考核,流于形式还造成反感

  • ……


这些看似摸不着头脑的问题,都是绩效考核最需要实操经验且接地气的问题。要让员工欣然接受考核结果,理清这3条思路吧!



01

如何确定考核比例?

考核比例少,容易流于形式;考核比例多了,容易引起抵触甚至对抗,怎么破解呢?


很多HR有经验,面对心慈手软的老板,HR会定10%的比例,且常年只有10%的比例,因为他觉得意思一下就可以了。


那么,民营企业的常规标准是什么呢?员工20%,中层干部30%,高层管理人员40%


这个比例是从专业技术角度出发设计的,但这仅仅是技术而已,实践又是另外一回事。



我原来任职的一家上市公司,高层考核金额是整体收入部分的66%。有人惊讶了,怎么可能这么高?这家公司是如何实现66%的?


  • 公司的战斗力足够强,公司对绩效管理的认可度足够高,所以,考核比例就很高,而且大家都很接受。


  • 因为大家都很接受,很努力,所以,公司的效益也很好。公司的效益很好,员工的工资就很高。


这是一个良性循环的设计。我们的绩效管理意识越强,员工的接受度越高,我们考核的比例就会越高。


考核比例越高,员工的斗志就会越高,这样公司的业绩就会越好。公司越做越好,员工底薪就会越高,所以,比例高不是问题,但不是每家公司都能定66%。


怎么定考核比例,完全取决于公司的管理基础,以及公司目前对绩效文化的认可度。


02

哪些岗位需要实施绩效管理?


1.一线操作员工:最简单的应该是一线的操作人员,通常用计件来考核即可。


2.业务人员:业务员薪资更大的比例,可能来自销售提成。但业务人员考核的指标,更多应该是考核他的行为规范和工作过程指标,而不是仅仅看他的结果。


3.办公室文员:建议是不要立刻从文员开始,因为公司推行绩效管理的方案,应先从上往下推,也就是从公司总经理开始。


4.总经理:最值得考核的就是总经理,哪怕他是老板,就算不做奖罚,也需要用来做年度分析,必须要有考核。


5.副总:副总有很多,比如生产副总,营销副总,技术研发副总,财务副总等等。


所有的副总,其实都是总经理的助手,是总经理的替身,都是为公司目标服务。所以,副总应该和总经理有一样的考核,当然权重会有所不同。



6.人力资源:人资可能倾向的全都是人力资源的工作,但公司的销售额,同样可以考核人力资源部门。


销售完不成,人力资源副总或总监也要一同承担责任,这叫考核捆绑考核捆绑的好处就是,不同的部门之间形成合力,带动整个公司业绩的提升。


需要考核哪些岗位,企业都不能着急。实施绩效考核是一个过程,在实施前,要对岗位有认知。


认知比顾问的专业度重要。很多时候,推行一套专业的制度工具,这个工具落实到公司并不好用。有了认知才有了常识,有了常识才能理解为什么用这个工具。


03

如何确定考核周期?

考核周期有没有标准?答案是没有。如果按照我们的传统概念,一年可以是一个周期,一个月也可以是个周期。有的互联网公司每一天都是一个考核周期,每天都打分。



所以,考核周期怎么实施,实际上是根据公司的业务来设计。用业务周期的长短,确定考核周期的长短。


比如说,我们是家建筑公司,那么,考核可能是一年或者半年。但如果你是快递公司、餐饮公司,每天都营业,每天都有工作绩效,所以,一天一考核也不为过。


如果是一个集团公司,有很多业务单元,比如说某企业,房地产是主业,但又做了物业。房地产公司和物业公司,工作模式完全不同,所以,他们的绩效考核周期也不能相同。




企业在做绩效考核最常见的错误,就是用一刀切的模板来考核。考核比例也好,考核对象也好,还有考核周期,统一下发到各个子公司,这显然是不科学的。


当考核结果不知道如何与薪资挂钩,请从以上3个问题去思考。这几点不是一个体系,而是我们很容易考虑不周而犯错误的点。如果你回去对照,一定能对照出自己公司真实的问题!


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