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独家采访 | 我是如何帮助腾讯某事业部,半年增长60倍的?

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本文来自陈禄老师的案例分享。

对于企业普遍存在的问题,常规的打法还符合现在的发展趋势吗?

带着这个问题,一起看看陈禄老师的分享。




01

新型行业的突飞猛进


2016年,中国娱乐(电影、演出)经济支出增长,同时,传统的线下门店已经满足不了消费者的需求,逐步转化为手机购买、线上消费的行为。伴随着这一趋势,迎来了一个机会“线上运营”,把传统的散售进行集中化。


在诱惑的吸引下,知名企业:腾讯、阿里、百度、格瓦拉,纷纷抓住机会。


对于电影这样的新型行业,不管是消费者还是从业者,年轻人的数量占领大部分比例,腾讯也不例外,当时腾讯员工的平均年龄大概在27岁,甚至有些中层的年龄才36岁,其中最小的总监只有26岁。


当企业从几百人扩大到一千人的时候,或许企业中层、高层还可以Hold住,当企业扩展到一千三百人的时候,开始出现了危机。


中层搞不定下属,越来越多的的中层,从早到晚敲高层的办公室,‘这个人我搞不定,你得帮帮我’,甚至更多的时候出现了员工突然消失,不来上班,去竞争对手的公司了,还有更极端的,整个队伍被一些新进来的一些对手给买走。


中层的管理人员觉得需要去掌握些技巧,让他能够管理平均四五十个人,甚至一百多人。




02
稳扎、稳打已不符这种趋势
NO
  • 开设周末培训班

  • 提升领导力

  • 提高个人魅力

  • 以身作则,树表率

解决实际问题,搞定快速扩张,高层很硬,中层无力的现状;

结合当代战机,电影行业发展趋势,快速变化的市场,节约时间成本、重点抓住机遇,更新打法。


1
调整组织架构


对所有的中层,进行一对一的访谈,了解真实痛点,知道具体的问题在哪?为什么管理不好他们?员工为什么不听取上司?深入刚性需求。


企业的问题是从上到下的本质问题,提高领导力并解决不了根本,从根本出发,打破传统,调整组织架构体系


因为电影这一新型行业处于不断创新,业务不断扩展(电影——体育——演出)的阶段,人才流动是不可避免的,调整一个稳定的架构才是根本需求。


2
围绕架构改善,明确部门和岗位


架构似四肢,职位似肌肉,缺一不可。


以当时增加的爆米花业务为例,从采购-生产-流通-配送-销售,每个业务都需要配置相应的岗位,要做的是优化职位,增加责任感。如何让顾客在买电影票的同时多花二十买一袋爆米花,成为员工的思考问题,岗位职责。利润提高,价值提升,让企业的每一位员工明确自己所在岗位的作用。


3
针对岗位,做薪酬设计


项目位于年轻人的聚集地:朝阳区。即使在一个非常有活力的园区工作,在做问卷调查的时候,大部分的员工还是表示工作压力非常大的问题。


因为作为一位年轻人,刚毕业不久,收入不太高,而生活消费极高,更别说买房买车了。所以他们最大的诉求是挣钱、涨工资、买房、买车,走向人生巅峰。


作为企业,要想实现对于人才的稳定,实现对于人才的有效管理,一定要解除员工的后顾之忧——薪资。


那怎样合理发放工资并解决员工的实际问题?


当时,快速地对猫眼、淘票票、糯米、格瓦拉等企业的薪酬数据进行全面收集,通过统计学分位概念,得出客户的薪资水平在市场上的位置。


根据市场上普遍的薪资水平,增加公司成本,提高员工收入。特别是企业的冲锋战士,也就是每个城市的拓展经理,他们的目的是提高电影院的排片比例,增加他们的薪酬,让他们以一种积极的态度去占领市场,抢占屏幕。


正好该企业的c轮融资到位,对于不同级别的城市,调整不同的薪资,像北上广的一线城市,使薪酬达到75分位,不仅能提高员工的自信心,还有极大的可能性,把对手公司的精英人才挖掘过来,拥有大多数行业人才。


不仅如此,也不能一味的“给钱”,钱要花到刀刃上,根据岗位、能力、绩效,结合市场,制定了一套关于公司所有岗位的薪酬体系。


工资不是一个死数,它是一个区间。同一学位,同一领域,他的条件更好,我们给他定六千;他如果非常好,我们给他到七千;但他可能是个新手,应该只给五千六。员工本身的能力,决定薪资。


同时薪酬不是一锤子买卖,设计好标准、制度。提前说明六个月之后,12个月之后,两年后员工的薪酬的增长幅度、原则。


先做小人,提前说好游戏规则,然后你能不能拿到标准薪资,看员工自身的本事。因为现在的年轻人,并不希望被束缚,希望的是和公司做一笔交易。树立游戏规则,一起升级打怪


根据游戏规则,运用三个月的时间,设计分钱规则。分钱是一门科学,也是一门艺术。当花取大量的时间,把两千多人的分钱的游戏规则设定好之后,该企业以最快的速度稳定,迅速达到预期目标。


关心话题:结果


通过六个月时间调整,企业从人数为八百人的队伍快速扩张到两千人;从每个月四百多万的销售量增长到每个月四千万的销售量。


不仅如此,公司的战斗力也有了明显增强,甚至收购了排名第四的电影企业,成为三足鼎立的一份子。


03
一个小彩蛋:众人拥护的增值服务


做完三步,陈禄老师还做了一个增值服务,就是在做完组织调整优化和薪酬设计之后,帮助甲方做了一个能力素质模型。


对比了美国的电影市场,发现中国的人均屏幕数量还是不到美国同期的70%,认为中国市场还会继续扩大,中国的人均屏幕数还是有增长空间的。


根据客户的HRBP的反馈,为了帮提高他们的招聘效率和速度,开发了该企业27个职位序列、所有岗位的能力素质模型,让招聘人员按照一个浓缩的标准去快速地锁定候选人,提高招聘速度、效率。


项目最后,增值服务得到客户的一致拥护。



04
核心启示

通过实战经历,得到两个核心的启示。


  • 企业管理一定不要拘泥于过去的打法。如果在这个案例中,用常规套路,提升中高层的领导力,那很有可能在六个月之后,中层的领导力提升了,公司没了。


  • 用体系来代替人人的流动不可避免,公司的核心不是人才,而是管理人才,建立管理人才的体系。


好了,今天的分享就到这里了,希望阅读者们可以从中得到启发。