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重型卡车企业,一年业绩翻三倍,从2.7亿到8亿,是如何做到的?

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对于轻工业一年业绩翻倍很容易,对于重工业也是如此吗?


今天给大家带来一个案例——宇丰汽车贸易集团如何突破成长瓶颈,一年市场业绩翻3倍,从2.7亿到8亿,成为业内黑马。



首先,大家看看企业当时的处境。


标准评估


2016年,东北,一家国内一线合资品牌卡车经销商及综合服务商,集合了卡车销售、维修服务、金融、车队、运输公司、验车厂、驾校等业务板块。



公司员工110人左右,员工整体的工资水平高,稳定性很好。


常务副总曾在大型企业负责区域市场的整体管理,有相当好的管理经验及理论素养,因此管理制度合理且缜密。


看似企业没有问题,但卡车最近几年的销售量一直在500台左右徘徊,其他板块的运营也受到牵连。


管理上做了很多工作,企业给员工发放的奖金优厚,员工看起来也算努力。



并且企业每周都做培训,总经理与常务副总也出来学习,一直找不到突破的好办法,销量也没有明显起色。


突破瓶颈


郝老师发现常规的解决方案,企业已经具备或者实施过,怎么突破企业瓶颈成为一个值得思考的问题。


根据手摇铃模型的分析发现:


  • 企业作为经销商,只能有销售目标、利润目标、客户满意度等具体目标,无法做出独立人格,自主自创的发展思路;

  • 部分岗位激励过度,有奖励,无惩罚;

  • 薪酬调整依据不清晰,月度考核让员工有短时的倾向,制度调整频繁;

  • 动力不均衡,各部门状态呈现差异,除营销部外,都处于被动状态。



郝老师通过合力、能力、动力三力分析,主要做的是培养新人;优化激励制度;打造团队合力,一起抓销售及客户服务这三件事。


或许简单粗暴才是最有力的解决方式


利益绑定是打造合力最直接有效的。把季度奖金的一半拿出来,这一半的年度总和,又拿出一半(100分钟的50分)跟整个集团的发展直接相关,这50分中的30分与销量直接挂钩,不管是不是销售部门,这是很微妙的,也是很有效的。


并未增加薪酬支出,只是调整的发放的时间结构。

前提

一、季度奖金数额相对比较高,通常是月薪的3-10倍(业务部门领导提成也在里面);


二、企业本身凝聚力很好,不会因为这种截留带来较大冲击。


销量突破是重中之重,该企业整个业务版块的结构导致,盈利的主要来源其实不是直接销售的利润,而是销售之后的,维修保养,金融附加,物流、验车、驾校等等连带业务。


目标客户相当集中,客户认口碑、重人情。但实际上,所有版块的员工,都可以对销售的推荐起到作用。


比如维修,很多车维修成本很高,维修之后的运营成本也会比新车高,这个过程就是推荐的好机会;


比如验车厂,有些老旧车型,尾气难过,刹车不好,跑冒滴漏,验车厂完全可以推荐他们看看新的车型,介绍国家的补贴政策;


比如驾校,学习大卡车驾驶的,将来的工作是运输,很多都有买车的打算,这个过程中,教练的推荐,会有影响力。


所以,全员推荐是最好的销售办法,成本也最低,不能因噎废食。


用新制度代替旧政策,在更高的层面利益绑定,形成合力,牵住牛鼻子,高层就会要求下属人员的操作流程。



这个项目的执行效果大大超出预期,新制度在2017年正式实施,实施半年销售量就超过了2016年全年数量,2017年全年创造纪录,是2016年的三倍,也因为这样的提升,企业获得特别嘉奖。


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