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从马云畅谈数字化,看数字时代对人力资源管理的新挑战

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不得不佩服马云的影响力,他在很多关键场合的发言,都容易引发世人的关注和重视,并希望从中发现更多的新思想、新规律或新趋势预判。


这不,几天前的9月15日,已经荣膺为联合国数字合作高级别小组联合主席的马云,在重庆举办的2020中国国际智能产业博览会开幕式上发表的一个视频讲话,又引发了大家的广泛关注。



数字化以前只是让一些企业活得更好,而今天是企业活下去的关键。


数字化的进程本来可能需要30-50年才能完成,现在却被大大地加速了,这个过程很可能缩短到10-20年。


在所有我们面临的不确定当中,数字化是我们现在最确定的巨大机遇。


虽然马云对数字化未来发展的预测还未得到验证,但是对过去的分析却所言不虚。


从麦肯锡2013年首次提出大数据概念起,数字化就通过各种形式进入产业链的各个环节,通过对产业链各个环节的改造,不断形成新的产业组合。


比如,数字技术跟教育的组合,就有了知识付费;数字技术跟出租车组合,就有了滴滴出行;数字技术跟金融组合,就有了电子支付。


价值链模型


由此可见,数字化即使与传统产业结合,通过数字技术对产品和服务赋能,对价值链的基本增值(主要)活动的各个环节进行改造和赋能,也能产生极大的“化学反应”。


数字技术的进步,企业所处经营环境的变化,都给人力资源管理带来了深远的影响,也在驱动着人力资源管理方式要不断进行创新与转型。


在思考如何进行人力资源管理方式的创新与转型前,我们应该先考虑清楚两个要素及其相关间的关系,在数字时代究竟发生了哪些变化,这是我们思考的逻辑和出发点。



01

人(构成组织基本要素)的变化


随着就业人群年龄代际的更迭,Z世代(1995-2010年间出生)正逐渐走入职场并成为职场主体。


这些Z世代员工有着更强烈的自我、创新与多元的特点,且已经在现实生活中被数字化了,他们习惯了利用互联网通过社交平台进行交流,在线购物等。


(Z世代-明日之子/移动原生代   图片来源:Mob研究院)


因此,对于这些有更鲜明的个性标签且逐渐被“数字化”了的员工,单纯采用以往的管理理论和管理方法来管理,已经越来越难以适应。


而且,随着新知识和新技术不断引入和应用到工作场景中,也在倒逼着X世代(1965-1980年出生)和Y世代(1980-1995年出生)员工的行为方式和工作方式也在发生着变化。


这种变化也对传统人力资源管理模式提出了挑战。



02

组织本身形式的变化


传统的组织形式,大多采用的是韦伯提出的科层制形式,典型如直线职能制以及进化后的事业部制。


科层制组织发展到一定的规模和程度后,其弊端显现无遗。

纵向弊端主要体现为层级越来越多,信息传递越来越长、衰减越来越厉害,官僚主义越来越强;横向弊端主要体现为部门间边界分明,本位主义强,跨部门协作困难等。

纵向弊端和横向弊端一综合,就形成了一种特殊的带着“隔热层”的“小方格”现象,从而损害了组织的活力和效率。


数字时代,变化越来越快,要及时、快速地响应外部需求的变化,“小方格”组织显然难以有效适应。


所以,已经有很多组织实施了组织变革,将传统的科层制组织,逐渐转向平台化组织、圈子型组织甚至是网络化组织,典型的有海尔推行的小微自主经营体、博组客的圈子型居家养老护理模式等。


(博组客居家养老护理圈子组织模型)



03

人与组织关系的变化


新型组织的出现,意味着员工在组织中的身份正转向独立的个体,其间的关系也从控制转型自主化,具体表现为:


一是,未来的组织不再有传统员工的概念,只有在组织平台创造价值的人。


比如,海尔提出的以“人单合一”为核心的组织新型运作模式:


客户的需求或者创业意向都构成“单”,而承接客户需求的“人”则通过海尔内外部人才的竞争机制匹配,海尔作为平台支撑客户价值的实现过程。


从这个概念上来看,组织将不再有传统的员工概念,能不能够在组织平台上创造价值更重要。


二是,员工不再有组织内外身份之分,有的是社会化的人力资源生态和创造价值的协同生态圈。


平台化组织就是以支撑客户价值实现作为自身的价值定位,必然需要构建开放的生态体系来最大化的对接客户需求和实现客户价值。


组织“破界”思维下,一定是跨界、开放、与外部人才实现融合,构建出相互交融、开放的社会化的人力资源生态和创造价值的协同生态圈。


面对这三大挑战,人力资源该如何转型?如何拥抱数字化?我将在下一篇文章与你一起分析。