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专访窦毅 :我在华为那些年

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具有丰富的实战经验!在华为风风雨雨十载!窦毅老师的华为历程,到底是怎样的?

先闻道好奇的采访小队出发了,采访前,经过与窦老师的沟通,回忆在华为的经历,挑出两个对他影响最深两个案例,为大家分享。

一个是窦老师做销售工作期间,拿下大客户的案例;另一个是老师做管理团队工作期间,管理角色转换的案例。

具体是怎么做的?大家往下看。

1
成交前提:了解客户需求

华为销售的两个角色,一是负责客户关系,让客户来支持华为;二是负责产品解决方案,提供符合客户需要的解决方案。

刚从南开读完研究生毕业的窦老师,经过华为一系列筛选,进入公司,分配到一线,担任负责客户的角色。


一位刚毕业的学生,突然被分配到一线,崩溃、无助、困惑。窦老师也是如此,当时的困惑,持续了一两周的时间,反复思考,明白自己客户经理的身份,了解自己的职责是拓展客户关系,让客户支持自己,支持华为。

于是,窦老师就开始天天背着包去走访客户,有事没事都去和客户打招呼,或者一起吃饭、一起聊天等,加深客户对你的信任。

当时,华为的技术领先度、品牌知名度都不是很高,一部分客户对华为的认可度不深。

其中有一位三十出头的客户:正处级别、美国留学(海归),华为许多销售经理拜访,都被拒之门外。

因为窦老师读博专业是经济学,有着较丰富的经济学知识。

窦老师投其所好,讨论一些关于经济学话题,沟通知识体系,深入客户关系,先处朋友后销售。据窦老师回忆:第一次见面就很愉快,后续逐渐建立信任。

就在这个时候,华为发布了一个较重要的项目:高端产品与国际巨头竞争PK,而当时华为产品,也不具备太大的技术优势,也没有特别多的成功案例。

而当时国际巨头的产品也出现了一点状况,窦老师抓住机会,用独特的沟通技术,不断的进行技术交流、沟通引导,抓住客户的需求,建立起客户对华为产品上的信任,这是其一。


其二,还面临一个困境,窦老师说:“因为这位客户是欧美留学回来的,比较推崇万科的人性化的管理,而华为又是一家“狼性”企业,客户不是特别认可。”

窦老师,当时查看了很多关于管理知识的书籍,加深知识体系,结合自身体验理解到:华为所谓的狼性文化,除了强调市场的灵敏度之外,还强调团队配合,还强调对客户的服务,价值导向,以客户为中心。

所以,在当时品牌知名度、技术都不高的情况背景下,华为须靠一种狼性文化,对客户无微不至的服务才可能去弥补。

窦老师与客户沟通说:“华为的文化体系其实是为了管理需要,适合当时的发展特点和竞争环境,并且是自成体系。”

后续客户逐渐对华为的文化表示理解,对公司的认可度也提高了,再加上窦老师每一次技术交流,贴合客户需求,介绍华为产品。


客户招标,华为总部领导重视,亲自投标,在客户交流过程中,客户还充分表示对公司的认可和支持,对服务放心。

最后结果,中标。

这个是窦老师觉得在职业生涯中,第一个非常重要的项目。从印象不好到客户认可。

这样的一个经历,对窦老师来说帮助是比较大的,经历之后,窦老师也成为了一个比较成熟的销售人员,知道怎么去和不同类型的客户沟通方法,抓住客户需求,分析需求,同时用解决方案去匹配需求,也有一个完整的销售人员的思路。

案例之后,窦老师的建议:
从企业角度,借鉴华为团队、销售组织架构的搭建,一个做客户关系,一个做产品解决方案。当你涉及到复杂产品销售的时候,专门搭建客户关系平台,最大的好处就是能够和客户充分沟通,取得信任;

从个人角度,了解销售过程中,现阶段需求,不管产品还是服务,甚至和客户的沟通,都要从客户需求的角度去出发。
2
管理者思维:角色转换

第二个案例是,窦老师第一次做主管的时候。

当时,华为的海外业务属一个快速增长的势头,不断冒出新的客户、项目,很多有经验的销售人员,都被调走,窦老师也是如此,负责的客户是一个非常大的市场,属于老革命根据地!

有经验的人调走了,就留了一些“老弱病残”,与此同时人手短缺,华为国内的人员派送不充分,全球的业务都在大爆发,到处都缺人。

华为又强调本地化,只能从国家本地招了很多的销售人员。

新的销售人员,加上原来的“老弱病残”,大家可以想象一下,这个团队多么糟糕。

国内华为通常情况下会培训企业文化、商务礼仪呀等具备基本能力,但是在海外招的人,基本没有培训,整个的人力资源搭配是不完善。

老弱病残”的战斗力有限,新的人没有基本培训。


刚开始的时候,窦老师挺发愁的,很头疼,不断思考,突然有一天意识到,做一个管理者应该对整个团队的能力要负责。

窦老师说:“如果这个团队不具备能力,这就是我的问题,抱怨“老弱病残”,抱怨新招来的人能力不够,或者抱怨新来的人不认可华为的企业文化,不按照华为的流程和规范做事情,这些都是没有用的,这统统都是管理者的问题。”

有了管理角色的意识之后,窦老师突然明白,要抓团队建设,要抓管理

从那之后,窦老师开始以管理者的角度来做事情。

比如:团队人员到底缺什么能力?为什么不认可华为文化?华为的流程、做事方法是什么?甚至项目之后怎么走公司的评审?

窦老师开始一个一个制作PPT,每周开例会,为大家培训其中一个主题,培养员工能力,OK,能力问题解决了。

那态度问题呢?引导价值观!窦老师开始为他们传导华为文化,仅仅如此是不够的。

窦老师想了一个办法:团队里,如果有人做的好,窦老师会马上在下一次的周例会上,点名表扬;如果团队有人做的不够好或者做的很差的情况下,开周例会不点名批评,因为批评通常讲究不点名。

逐渐地去引导他们的价值观,有的特别做的好的,甚至会让他上台分享。


大家想象一下这么做,所有的团队人员,会逐渐按照管理者引导的方向来去做。

前期培养了内部流程、业务的能力,后期引导价值观。

大概半年时间,整个团队各方面问题都规范化了,团队绩效也提升了,窦老师管理者的角色也轻松了很多。

所以,这个事情对窦老师启发很大。

窦老师分享:“角色转换有很大的困难,从业务人员转向做管理者,思维是要转化的。”

当时,窦老师为自己列工作计划,说:“你们都想象不到,我专门把我的工作计划列出来之后截图,作为我的电脑屏保,天天提醒我,周例会重点表扬谁,上周出现了什么不好的事情,谁遇到了困难,我该做什么辅导。全面转化思维方式,从原来自己做业务变成让别人做好业务。”

这个事情之后,窦老师在华为的内部,还专门分享过管理者角色转换的课程。

管理是管人加理事,把人管好,事情有条理性,同时,还要创造一种环境,让所有人能够发挥出积极性、主观能动性,这是把整个团队绩效提高的关键。

最后,来自窦老师的建议:
管理人员,如果没有业务经验,直接做管理,业务洞察力不够,指挥经常会变成瞎指挥;

如果有业务能力,没有思维转换,会打击整个团队的积极性,只有你自己做的最好,天天自以为是,不把业务员放眼里,很有可能造成整个团队的绩效低下。

希望这个案例分享,对其他的人、企业有帮助。


窦毅老师的分享就到这里了,如果,大家需要大客户销售与项目运作的课程,欢迎联系先闻道的小伙伴,安排窦老师的课程时间。

最后,像窦老师这样,有着丰富经验的讲师大咖,先闻道应有尽有,如果需要其他方面的课程,欢迎到评论区留言,我们有专业的小伙伴,与您联系~~