管理者必读| 会提问式引导,吸引员工就不难

发表时间:2021-12-08 11:20

“这个事不需要讨论,听我的。”

“我不要你觉得,我要我觉得。”

“要不我觉得你别干了吧。”

靠 “明学” 屡上热搜的《中餐厅》被大家津津乐道,如果你不知道这几句 “明言明语”,你就out了!


所谓 “明学” 始于黄晓明在娱乐圈摸爬滚打的前些年,曾经的他因为霸道总裁人设吸粉无数。


如今的他在《中餐厅》里仍旧不改这令人窒息的霸道总裁风格,一波波 “霸言霸语” 不仅让节目嘉宾心累,更让网友气到上头。可以说黄晓明以一己之力,瞎操作与瞎指挥并行,低情商与高自信齐飞,创出了这娱乐圈第一显学。


众所周知,不要只是“说”,而要通过“问”,来引导他人尤为重要。而为什么管理者更善于通过“说”而非“问”来影响或带领他人呢?


“说”更加容易。


首先,通过“说”,让对方认识一件事情或观点主动权在你。不管是语言精炼还是冗长,亦或是方向明确或发散,主动权都在你。只要发现对方跟着你思路走时,你可能会更加自信的深入阐述。如果一旦发现对方没跟着你走,你也可以随时摆事实、讲道理实现说服,或干脆换一个层面重新把对方拉进你想带他看见或思考的领域。


其次,“说”的本质是你将自己的视野、信息、思考通过语言的整合传递给对方。

“说”固然有优势,然而“说的过多”也必然有弊端。就像去一个地方旅游,谁都想自己到处转转,而不是被别人拽着到处跑。你可以提议去哪里转转,也可以抢先推荐你认为最值得玩的地方。然而你过多的拽着对方到处游览,对方不免晕头转向,甚至心生反感。


谁都想成为游览的主人,按照自己意愿到处转转,这就是为什么自驾游如此受欢迎!虽然自驾游可能没有跟团看起来那么经济和高效,但人们更愿意享受自己做主的快乐。


在实际工作中,探索解决问题也像一场旅游。如果你“说”的过多,无疑剥夺了对方的主动意志,而变成了你的“附庸品”或是你的“代工”。


因此,如果你想调动对方主动性,帮助他树立主人翁意识,总是拉着手带着他跑是不行的,你需要让对方参与进来,而“抛问题”就是很好的策略。

为什么通过“问”来引导或影响对方非常难?


有两个原因,一来你可能会失去掌控感,让你感到解决问题的效率降低。二来这个过程你在实时和对方互动,你需要调用更多精力在对方身上,还要保持整体方向往既定目标前进。

那么,如何通过“问”,更的引导或领导他人呢?


有4类问题,来帮你提升提问效率。


在开始讨论4类提问前,我们先要知道,封闭式问题很多时候是不利于让对方参与进来的,而开放性问题则有利于对方参与进来。因此接下来谈到的4类提问是针对开放性问题的提问原则和技巧。希望通过阅读这些小贴士,能对你运用“问”来影响与领导他人提供切实帮助。

第一类:背景性问题


顾名思义探索问题背景的相关问题。有时你和对方看到和掌握的信息不一致,因此在深入探索问题解决之前,我们可能需要双方一起沟通下,就此问题所掌握的信息。


你可以通过问What(是什么/有什么)、When(什么时间)、Who(谁/都有谁)、Where(地点/在哪里发生)这4个W相关的问题来进行澄清,从而使待讨论问题的准备更充分。这样也可以一开始就和对方从同起点出发来探索问题,从而也可以让对方一开始就参与进来,成为问题解决的一部分。


在进行此类背景信息收集提问时需要注意,如果你通过提问收集的信息都非常初级,对方会感到你的准备度不足。但如果过量使用该类问题则意味着总在收集信息而非真正探索,对方的投入度也会随之下降。


那么好的做法是,可以引导对方站在除他以外的第三视角,来收集他人了解的信息,从而拓宽对方的视野。


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敲黑板

• 用4W收集必要信息

• 了解他人对该问题的态度及观点

• 提问前做好充分准备,让有价值的信息浮现

• 切勿陷入过度的收集信息而失去探索问题的机会


第二类:探索性问题

探索性问题是就对问题的解决进行务实的探索。通常我们会用Why(为什么)、How(如何做)这2种句式开展提问。这个过程中,对方因为水平和能力的原因,可能给出的策略和建议并不那么高效。这个过程你需要耐心,让对方聚焦目标进一步思考。


你可以记录对方观点,待充分收集后,继续提问对方,让对方优选他提出的方案,或者让对方对提出的策略进行排序。比如:“我们能做什么让问题解决?”、“这些办法你认为最有效的3个是什么?”、“我们第一步先做哪个?”


通过上面的示例我们发现,当对方出现问题时,直接问“为什么”会让对方有压迫感,如果改为“是什么……”来开头寻找问题的原因,会让对方感觉到你和对方站在一起解决问题,从而减少对方的心理防御,增强动力。



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敲黑板

• 用Why和How来探索问题的解决策略

• 记录听起来不太贴切的策略,让对方从中优选或排序,成为解决问题的主人

• 变Why(为什么出现该问题)为What(是什么让该问题出现),减少防御,增强动力

• 抵制象征性问几个问题就给答案的诱惑


第三类:校准性问题

提问时你一定担心跟着对方跑,从而失去方向控制。这时候发起谈话的人常常会跳出来,用“说”来代替“问”。这会让之前的努力变得徒劳,你剥夺了对方作为问题主人的角色,你又成为问题的主人了。这样做可能会让对方失去动力和方向,从而继续依赖你来解决问题。也有可能因为双方观点不一致,从而产生冲突。


那么该怎么做呢?


运用“假如”的力量!


有一次,我准备一场团队建设活动方案,汇报完老板问我,“方案有没有可以完善的地方,或者有没有什么风险?”我信誓旦旦的说这是我比较满意的方案,该考虑的我都考虑了。老板突然问我“假如当天下雨怎么办?”我当时脸胀的通红,因为我确实没有考虑如果下雨的应急方案,我所设计的活动都是室外活动。


这次经历让我对“假如”的力量心生敬意!之后,我开始留意优秀老板,他们常常会用校准性问题来帮我突破思考的局限性,或者把我拉到他希望的方向。他们也会反问“如果你是我,你会怎么做?”




敲黑板

运用“假如”的力量,让对方突破局限,或者拉回到期望的方向

抵制对方没按既定方向走就跳出给答案的诱惑


第四类:确认性问题

确认性问题通常在探讨的收尾应用。看起来是运用封闭式提问来确认,然而你仍然有机会在最后时刻依然让对方唱主角。我们通常会以“还有问题吗?”、“这样做可以吗?”来收尾获得确认。


高手则会问“你还需要什么支持?”、“我们下次碰面是什么时候?”、“我还可以做什么?”……你发现高手通常会运用4W的开放性问题来获得确认。而这些问题的目标都围绕“承诺”展开,确保对方在正常讨论后的行动中真正担责!




敲黑板

围绕让对方“担责”,运用4W开放性问题来进行确认

避免/减少用你为主导的封闭式问题然对方回应“对/错”;“是/否”


最后再啰嗦3点:

1、当探寻时,注意“吗/呢”的区别。如果你用“吗”结尾,对方可能认为你想关闭对话。如果换做“呢”结尾,则暗示对方需要继续他的贡献。体会这两句的不同:“还有吗?”和“还有呢?”


2、要让对方成为解决问题的一部分,深刻体会“帮助”和“协助”的不同。帮助-意味着你强他弱,他没你不行;协助-意味着你信任他,以他为主,在他身旁保驾护航。

3、提问不是万能的以下3种情况你要“分享”:(1)当你感受到对方实在招架不住是,如果不分享则会让对方陷入窘境;(2)对方强烈的要听你的意见时,则需要你慷慨解囊,分享高见;(3)时间紧迫,问可能会更耗时,但你应该有救火的责任。

其实,相比于给出答案,提问题并不容易。